5 TIPPS

1. Interne Beteiligte von Anfang an integrieren
Ermitteln Sie alle beteiligten Personen. Das beginnt bei der Stellenbedarfsmeldung und endet mit der Einstellung eines neuen Mitarbeiters. Den Beteiligten werden vom System die sie betreffenden Unterlagen, Termine und Erinnerungen nach Ihren Vorgaben zugeschickt. Alle Schritte werden dokumentiert und für Ihren Kostenüberblick ausgewertet.

2. Stellenanzeige perfekt gestalten und online schalten
Formulieren Sie das gesuchte Profil so präzise wie möglich. Vermeiden Sie unbestimmte Begriffe wie Teamgeist und Belastbarkeit. Gestalten Sie die Stellenanzeige im firmeneigenen Corporate Design und posten Sie diese per Klick auf Ihrer Homepage und in den von Ihnen gewählten Medien.

3. Bewerbung per E-Mail ermöglichen
Dabei werden Lebenslauf und Zeugnisse vom Bewerber als Anlage beigefügt. Die Software sollte Lebensläufe elektronisch auslesen und standardisierte Datensätze erzeugen können – von den Adressdaten bis zu den einzelnen Bildungsabschlüssen. Mit dieser Methode sind allgemeine Berufserfahrung und Fachkenntnisse sehr schnell auswertbar.

4. Bewerberselektion vereinfachen per Online-Maske
Unabdingbare Qualifikationen für die Stelle sollten Sie gezielt über ein Bewerbungsformular / eine Jobbörse abfragen können. Bewerber, die diese K.-o.-Kriterien nicht erfüllen, können direkt identifiziert werden. Beschränken Sie Ihre Fragen unbedingt auf die wenigen wirklich relevanten Kriterien, sonst steigen viele Bewerber aus. Ergänzend können CV und Zeugnisse auch hierbei hochgeladen werden.

5. Schnell und persönlich kommunizieren
Die Software sollte automatische Eingangsbestätigungen versenden können, Zwischenstand und Absagen nach von Ihnen definierten Zeiträumen ermöglichen. Gestalten Sie diese Kommunikation möglichst persönlich. Fügen Sie den Namen des Kandidaten ein, sagen Sie mehr als „Ihre Bewerbung ist eingegangen“ und versenden Sie nur während der Geschäftszeiten. Die Einladung zum Vorstellungsgespräch, dem Herzstück des Auswahlprozesses, sollte telefonisch erfolgen. Bei der gemeinsamen Terminfindung hilft dann wieder die mit dem Kalender verbundene HR-Software.

ZIELSETZUNG DER DIGITALISIERUNG

Bewerbermanagement, auch als E-Recruiting bekannt, bezeichnet die moderne Methode der Personalbeschaffung mittels einer HR Software. Darunter werden alle internen und externen Prozesse von der Genehmigung und Ausschreibung einer Stelle bis hin zum Vertragsabschluss zusammengefasst.

Die Zielsetzung des digitalisierten Bewerbermanagements ist die Vereinfachung der internen Prozesse, um sich für den Bewerber oder auch potentiellen neuen Mitarbeiter die erforderliche Zeit nehmen zu können. Die HR-Abteilung gestaltet in diesem Fall den aktiven Austausch zwischen Fachabteilung und Bewerber. Zeitgleich unterstützt die HR-Abteilung in allen Fragen rund um die Gestaltung des Arbeitsverhältnisses.

Digitalisierung nimmt den Druck der Standardprozesse heraus und schafft Freiräume für die individuelle und firmenspezifische Gestaltung bei der Einstellung Ihrer Mitarbeiter.

Interne Prozesse vereinfachen

• Automatisierung von Routineaufgaben (Eingangsbestätigungen, Versand von Einladungen,…)
• Verkürzung von Durchlaufzeiten der Bewerbungen (wie z. B. das automatisierte Auslesen von Qualifikationen aus dem Lebenslauf)
• Abteilungsübergreifende Vereinfachung von Abstimmungsprozessen (Workflowsteuerung zur Sichtung von Bewerbungen in den Fachabteilungen)
• Terminmanagement (Fristsetzung für die Sichtung von Bewerbungen, Koordination der Vorstellungsgespräche, Einladung zum Vorstellungsgespräch)

Externe Wirkung verstärken – aktiv Bewerber begeistern

• Professionelle Außenwirkung – durch eigene Homepage und Bewerberportale
• Schnelle Reaktionszeiten – der Bewerber erhält einen guten Eindruck vom Unternehmen
• Frühzeitige Kontaktaufnahme – durch automatisierte Einbindung der Fachabteilung kann ggf. bereits vor dem Bewerbungsgespräch Kontakt zwischen den Experten (Bewerber/Team) geknüpft werden
• Regelmäßige Updates zum Stand der Bewerbung versenden bzw. kommunizieren

DEN BEWERBUNGSPROZESS AUTOMATISIEREN

STEP 1 – Bedarfsmeldung
Wird innerhalb des Unternehmens mittels Antrags- und Genehmigungsverfahren auf den Weg gebracht.

STEP 2 – Stellenausschreibung
Aus der Bedarfsmeldung wird eine Stellenausschreibung generiert, die intern und extern veröffentlich wird. Hier können die eigene Homepage, Jobbörsen als auch externe Jobportale genutzt werden. Erforderliche Qualifikationen können direkt abgefragt werden

STEP 3 – Bewerbungsprozess startet
Bewerbungen erfolgen per Post, per E-Mail oder über Homepage, Jobbörsen und Jobportale. Alle digital vorliegenden Dokumente werden automatisiert in das Bewerbermanagement übernommen. Durch das Auslesen der Lebensläufe werden Qualifikationen automatisiert in die Datenbank gestellt.

STEP 4 – Kommunikation mit dem Bewerber
Eine automatisierte Eingangsbestätigung wird verschickt.

STEP 5 – Identifikation der Top-Kandidaten
Anhand der Kenntnisse und Qualifikationen werden Top-Kandidaten sofort automatisch identifiziert und als Vorschläge für die Fachabteilung aufbereitet. Der Kandidatenpool steht den Mitarbeitern und Vorgesetzten zur Verfügung, die in den Bewerbungsprozess eingebunden sind.

STEP 6 – Einladung zum Vorstellungsgespräch
Persönliche Einladung und Durchführung der Gespräche. Dokumentation der wichtigen Ergebnisse im Bewerbermanagement. Parallel können automatisiert bereits erste Absagen für die Kandidaten versendet werden, die nicht in Frage kommen.

STEP 7 – Zusage
Die HR-Abteilung unterstützt die Fachabteilung bei einer Zusage durch entsprechende elektronische Koordination der Termine, Ausgestaltung und Ausstellung der Arbeitsverträge. Aufnahme der aktuell nicht in Frage kommenden Top-Kandidaten in den Talent Pool, da sie für das Unternehmen ggf. zu einem späteren Zeitpunkt von Interesse sind.

STEP 8 – Vertragsunterzeichnung
Mit der Vertragsunterzeichnung wird der Bewerber zum Mitarbeiter (automatisierte Übernahme in das Personalmanagement). Alle weiteren Onboarding-Prozesse werden jetzt elektronisch angestoßen.

DIE GENERATIONEN-KONZEPTE

Boomers

• Von 1955 bis 1965 Geborene
• Geburtenstarke Jahrgänge der Nachkriegszeit bis zum „Pillenknick“
• Erleben sich als Teil einer Masse, was einerseits Konkurrenzdenken schürt, andererseits zur Vereinigung der Friedensbewegung führte

Generation X

• Von 1965 bis 1980 Geborene
• Titel des Romans von Douglas Coupland, USA
• Erste Generation, die mit den ökonomischen und ökologischen Sünden der Wirtschaftsbooms kämpft

Generation Golf*

• Späte 1970er und 1980er Geborene
• Titel des Romans von Florian Illies, BRD
• Möchten den von ihren Eltern erarbeiteten Wohlstand einfach genießen, leben Konsum und Markenbewusstsein (daher der VW-Golf als namensgebendes Symbol)

Generation Y

• Von 1980 bis 1999 Geborene
• „Digital Natives“, die mit Internet und mobiler Kommunikation aufgewachsen sind
• Suchen nach Sinn, Selbstverwirklichung und Flexibilität
• Aussprache: Generation Why (= Warum), was auf das charakteristische Hinterfragen der Generation Y verweisen soll

_{*Die „Generation Golf“ ist ausschließlich ein deutsches Phänomen}

ATTRAKTIVE KARRIERE-WEBSITE

Die unternehmenseigene Karriereseite ist nach wie vor der erste Anlaufpunkt für Bewerber, um sich über den Arbeitgeber zu informieren. Die digitale Generation schätzt dabei relevante Inhalte, schnelle Ergebnisse und einfache Dialogmöglichkeiten. Besonders Mittelständler können mit ihrer Unternehmenskultur die Werte der jungen Zielgruppe wie Integrität, sinnvolle Arbeit und individuelle Entwicklungschancen ansprechen. Stellen Sie Ihr Unternehmen transparent und authentisch dar. Kommunizieren Sie klar, welche Stellen frei sind und nennen Sie den zuständigen Ansprechpartner mit allen Kontaktdaten. Ihr Webauftritt muss unbedingt für mobile Endgeräte optimiert sein, denn rund 60 Prozent der Jobsuchenden recherchieren über Smartphone und Tablet. 

SCHNELLE ONLINE-BEWERBUNG

Die häufigste Bewerbungsform ist eine E-Mail mit Dateianhängen. 90 Prozent der Jobsuchenden würden gern eine Bewerbungsmaske mit individuellen Fragen nutzen. Allerdings möchten sie dabei nicht mehr als 15 Fragen beantworten und insgesamt maximal 15 Minuten aufwenden. Ist die Prozedur zu mühselig, kann es sein, dass die Bewerbung abgebrochen und auch später nicht wieder aufgenommen wird. Mit einem kandidatenfreundlichen Bewerberportal verhindern Sie, dass sich anstelle der Besten letztendlich die Geduldigsten bewerben. Einige wenige Unternehmen ermöglichen sogar eine Bewerbung per Smartphone. Ideal für die mobile Generation. 

DER PERFEKTE ZEITABLAUF

Aus Kandidatensicht ist nur eine schnelle Behandlung ihrer Bewerbung auch eine wertschätzende. Sie erwarten eine Eingangsbestätigung am selben Tag, eine Einladung zum Vorstellungsgespräch oder eine Absage nach zwei Wochen und die Rückmeldung zum Gespräch nach einer Woche. Die Kommunikation muss persönlich und nicht standardisiert wirken. Dazu tragen auch regelmäßige Updates zum Stand der Bewerbung bei. Im Falle einer Absage sind ambitionierte Kandidaten interessiert an einer Registrierung im Talent Pool, sofern Unternehmen diese Kontakte bei neuen Vakanzen auch aktiv nutzen.

Modernes Recruiting funktioniert digital, schnell und wertschätzend. Eine Tabellenkalkulationssoftware wie Excel kann das nicht leisten. Sie ist ein No-Go für modernes Recruiting. Mit einer aktuellen Bewerbermanagement-Softwarelösung können Sie als Arbeitgeber glänzen und die besten Talente erreichen. 

WER LANGSAM IST, VERLIERT BEWERBER

15 Minuten
Lediglich 10,8 % der Bewerber nehmen sich mehr als 15 Minuten Zeitfür eine Bewerbungsmaske

2 Wochen
Nur 6,1 % möchten länger als 2 Wochen auf eine Rückmeldung zur Bewerbung warten

Jeder Dritte
Jeder Dritte hat sich auf Grund des Bewerbungsprozesses gegen ein Unternehmen entschieden

_{Quellen: 360°-Studie Recruiting 2014, CareerBuilder Germany und Personalwirtschaft | Candidate Experience Studie 2014, CareerBuilder Germany |Online-Talent-Communication-Studie (OTaC) 2016, Potentialpark}

ONBOARDING IST HR-AUFGABE

Die Personalabteilung ist der Dreh- und Angelpunkt des professionellen Onboardings. Sie steuert den gesamten Ablauf, indem sie Aufgaben, Termine und Informationen zeitbezogen an Führungskräfte und Fachabteilungen verteilt und die Erledigung der Schritte kontrolliert. Damit sie das, auch bei hoher Auslastung, leisten kann, muss eine IT-Lösung eingesetzt werden, die Prozesse automatisiert und gleichzeitig flexibel auf individuelle Situationen zugeschnitten werden kann. Im Folgenden wird der optimale Funktionsumfang einer Softwarelösung für das Onboarding beschrieben, an dem sich alle Produkte messen lassen müssen.

1. AUTOMATISIERTER WORKFLOW

Als Workflow bezeichnet man die strukturierte Steuerung von Prozessen. Die einzelnen Vorgänge eines Workflows stehen in einem logischen Zusammenhang und einer zeitlichen Abfolge zueinander. Ein neuer Arbeitsabschnitt beginnt also erst nach der Erledigung aller vorgelagerten. Eine intelligente Workflowmanagement-Lösung organisiert diesen Ablauf, indem sie die korrekte Reihenfolge der Schritte überwacht, automatisch Erinnerungs- und Status-E-Mails versendet und benötigte Unterlagen aufruft. Sie koordiniert aufeinanderfolgende aber auch gleichzeitig laufende Aktivitäten in den involvierten Abteilungen. Alle Maßnahmen der Einarbeitung sind mit den Verantwortlichkeiten und Terminierungen in der Software hinterlegt. Die Fachabteilungen werden so mit minimalem Organisationsaufwand rechtzeitig eingebunden und die Personalabteilung behält stets den Überblick über den Stand des Onboardingprozesses. 

2. CHECKLISTEN-SYSTEME

Über Checklisten werden die Arbeitsvorgänge in Einzelschritte unterteilt und deren Abarbeitung kontrolliert. Je Workflow können beliebig viele Listen generiert und den zuständigen Mitarbeitern zugewiesen werden. Die Verantwortlichen kennzeichnen ihre einzelnen Aufgaben nach deren Erfüllung als erledigt. Damit ist jederzeit nachvollziehbar, wer die Aufgabe wann bearbeitet hat, und die vollständige Durchführung aller Teilschritte ist sichergestellt. Checklisten dienen einer strukturierten Arbeitsweise im gesamten Prozess. Das beginnt bei der Vorbereitung des Arbeitsplatzes, über Informationen an den Betriebsrat, bis zur Planung von Schulungen und Mitarbeitergesprächen. Einmal entwickelt können sie für jede Neueinstellung wieder verwendet und angepasst werden. 

3. DIGITALE PERSONALAKTE

Die Überführung des Bewerberaktes in einen Mitarbeiterstammsatz erfolgt mühelos in der digitalen Personalakte. Die Bewerberdaten werden zu Personalstammdaten vervollständigt und auf ihre Richtigkeit überprüft. Arbeitsvertrag, Lebenslauf und Zeugnisse werden digital in zuvor definierten Dokumentenkategorien archiviert. Über integrierte Schnittstellen können Daten und Dokumente für nachgelagerte Systeme wie zum Beispiel Payroll oder Active Directory bereit gestellt werden. Ein Rechte- und Rollenkonzept der Software ermöglicht den beteiligten Fach- und Führungskräften den temporären Zugriff auf die Daten des neuen Mitarbeiters. 

4. ABBILDUNG DER QUALIFIKATIONEN

Im System werden sämtliche Qualifikationen des Arbeitnehmers hinterlegt: von der Schulausbildung, der beruflichen Weiterbildung bis zu speziellen Branchenkenntnissen. Idealerweise werden diese Daten bereits im Recruitingprozess durch ein Softwaremodul automatisch erfasst. Wichtig ist, dass alle für die Einarbeitung Verantwortlichen über den Status des neuen Mitarbeiters informiert sind, um einen passgenauen Einarbeitungsplan erstellen zu können. Sein Profil wird mit der in der Probezeit stattfindenden Weiterentwicklung ergänzt und bildet die Grundlage für ein anschließendes Talentmanagement. 

5. ORGANISATION VON MITARBEITERGESPRÄCHEN

Gesprächstermine zur Abstimmung über gegenseitige Erwartungen und für Feedback können sowohl in festen Zyklen als auch in variierenden Zeitspannen erfolgen. Für eine zielgerichtete Gesprächsführung ist es wichtig, Gesprächstypen, Fragebögen und Zielvereinbarungen weitestgehend frei definieren zu können. Nur so können sie an die Inhalte des Einarbeitungsplans und die Situation des neuen Mitarbeiters angepasst werden. Für die Gesprächsvorbereitung relevante Unterlagen können per Klick aus dem System abgerufen und in Papierform den Führungskräften zur Verfügung gestellt werden. 

FAZIT

Professionelles Onboarding ist ein entscheidendes Schlüsselelement im Employer Branding. Unternehmen, die automatisiertes Onboarding praktizieren, können bis zu 90 Prozent der neu Eingestellten an sich binden, versus 30 Prozent bei Betrieben, die Onboarding nur als eine von selbst funktionierende Phase betrachten. Gerade für kleine und mittlere Unternehmen ist eine schnelle Anpassung der Qualifikationen ihrer Mitarbeiter an die sich ändernden Anforderungen überlebenswichtig. Wenn sich deshalb nach der Einarbeitungszeit ein ebenso professionelles Talentmanagement anschließt, kann die Leistungsfähigkeit aller Mitarbeiter optimal genutzt werden. 

Digitales Onboarding hilft bei der Steuerung der Einzelprozesse: von der Vorbereitung, über die Begrüßung und Orientierung bis hin zur Integration in das Unternehmen. Die Prozesse können vorbereitet und pünktlich im Vorfeld gestartet werden. Über verschiedene Workflows wird die Erledigung und qualitative Kontrolle vereinfacht. Das HR-Softwaresystem steuert in diesen Fällen automatisiert den nächsten Prozessschritt an.

_{Quelle: Aberdeen Group, "Strategic Onboarding 2013: A New Look at New Hires"}

15 %
Der neuen Mitarbeiter denken bereits am ersten Arbeitstag an eine Kündigung

33 %
Der Arbeitnehmer scheiden schon während der Probezeit aus

50 %
Aller Unternehmen haben signifikante Probleme bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter

DER ANFANG IST DIE HÄLFTE DES GANZEN

Jede Anfangssituation ist mit hohen Erwartungen, Unsicherheit und der Notwendigkeit zu Lernen verbunden. Neue Mitarbeiter suchen nach Identifikation mit ihrer Aufgabe und dem Unternehmen und durchlaufen dabei folgende psychologische Phasen.

Gutes Onboarding unterstützt den neuen Arbeitnehmer gezielt in jeder Phase.

BESTÄTIGUNG

Nutzen Sie die Zeit von der Unterzeichnung des Arbeitsvertrages bis zum ersten Arbeitstag, um mit dem zukünftigen Mitarbeiter in Kontakt zu treten. Das bestätigt ihm, dass er sich für einen professionell agierenden Arbeitgeber entschieden hat, der sich um seine Mitarbeiter kümmert. Jetzt können Fragen geklärt und erste Informationen gegeben werden:

• Wie soll der Arbeitsplatz vorbereitet werden?
• Welche Angaben fehlen zur Anlage der Personalakte?
• Wann und wo erwartet man den Neuen am ersten Arbeitstag?

BEGRÜSSUNG UND ERSTE ARBEITSWOCHE

Im diesem Schritt gilt es, positive Erfahrungen und eine emotionale Basis zu schaffen, um mögliche erste Enttäuschungen abzufedern. Deshalb sollte die kulturelle Integration vor der fachlichen erfolgen. Neulinge fühlen sich von Anfang an als Teil des Teams, wenn sie richtig willkommen geheißen werden:

• Ist jemand bestimmt worden, der den neuen Kollegen in Empfang nimmt und ihm die Örtlichkeiten erklärt?
• Ist der Arbeitsplatz eingerichtet? Liegt Lesematerial über das Unternehmen bereit?
• Begrüßt ihn der direkte Vorgesetzte? Wie wird der „Neue“ den Kollegen vorgestellt?
• Wird ein Pate zugeteilt?

In der ersten Woche sollte der neue Arbeitnehmer seinen Arbeitsplatz kennenlernen und kleine Aufgaben erhalten. Wichtig ist die Vermittlung von internen Spielregeln: Wie geht man miteinander um, wann finden Kaffeepausen statt und isst man mittags gemeinsam?

ORIENTIERUNG (1.-3. MONAT)

In dieser Phase möchte der neue Mitarbeiter verstehen, wo sein Platz im Unternehmen ist und wie er seinen Beitrag zum Ganzen leisten kann. Er sollte Einblicke in die Kultur und Arbeitsweise des Betriebes erhalten und möglichst oft selbst Aufgaben übernehmen können. Entscheidend ist die Präsenz der Führungskraft. In Gesprächen sollten die gegenseitigen Erwartungen geklärt und die Kernaufgabe definiert werden. Zwischenziele und Termine für Feedbackgespräche geben Orien­tierung. Einführungsveranstaltungen und aktive Teambildung helfen, Hintergründe und Prioritäten zu verstehen, sowie Zuständigkeiten und Schnittstellen im Unternehmen kennen zu lernen. Dem „Erklären“ kommt dabei eine wichtige Funktion zu, denn was unverstanden bleibt, führt schnell zu Frustration. 

INTEGRATION (4.-6. MONAT)

Spätestens jetzt wünschen sich neue Mitarbeiter, produktiv und selbstständig arbeiten zu können. Der Einarbeitungsplan sollte ihnen persönliche Entschei­dungsspielräume einräumen und die Möglichkeit geben, eigene Arbeitsmethoden zu entwickeln. Dabei können je nach Tätigkeitsfeld und Branche folgende Wege beschritten werden:

• Einführung in Strategie und Unternehmensziele
• Mitarbeit in Arbeitsgruppen und Projekten
• Vertiefung der Wissensvermittlung
• Aufbau von Kundenkontakten
• Angebote zum beruflichen Netzwerken

Feedbackgespräche runden den Einarbeitungs­prozess ab und bilden einen fließenden Übergang in die bestehenden Personalentwicklungsmaßnahmen. 

Systematisches Onboarding trägt dazu bei, dass neue Mitarbeiter ihre volle Leistungsfähigkeit entfalten, motiviert sind und ihre berufliche Heimat im Unternehmen finden. Studien zeigen, dass Arbeitgeber, die mithilfe digitaler Unterstützung ihre Onboarding-Prozesse standardisieren und automatisieren, eine schnellere Einarbeitung und höhere Mitarbeiterbindung erreichen.

DIE BASIS: AUTOMATISIERTE ROUTINEVORGÄNGE

Perfekte Administration ist der Ursprung aller Personalprozesse. Sie garantiert eine korrekte und pünktliche Bearbeitung und Bereitstellung von Daten. Obwohl administrative Aufgaben wie Personalabrechnung, Personalzeitwirtschaft und Stammdatenverwaltung Routinevorgänge sind, müssen diese mit einem hohen Qualitätsanspruch bearbeitet und gepflegt werden, um auch hier die notwendigen Kennziffern für weitere HR-Prozesse zu liefern. Sämtliche Angaben im Personalstamm und Lohnkonto sind Datenbasis für alles, was danach folgt.

Gleichzeitig verschlingen diese administrativen Aufgaben durch sich ständig ändernde gesetzliche Anforderungen und Massendatenverarbeitung wertvolle Kapazitäten der Personalabteilung. Mit Hilfe einer Softwarelösung können solche wiederkehrenden Vorgänge automatisiert und damit wesentlich effizienter bearbeitet werden. Etliche Arbeitsstunden, die durch permanente manuelle Prüfmechanismen verursacht werden, reduzieren sich, wenn konzeptionell an den Themen gearbeitet wird. Zielsetzung ist die Reduktion des Aufwandes bei wiederkehrenden Vorgängen.

Ein paar Praxisbeispiele zeigen auf, wie Automatisierung erfolgen kann. Nehmen wir die quartalsweise oder jährliche Bonusauszahlung, so kann die HR-Software nach definierten Kriterien die Höhe des Bonus berechnen und direkt zur Auszahlung in der Entgeltabrechnung führen: anhand von Eintrittsdatum, Teilzahlungszeiträumen oder auch weiteren Kriterien, die ggf. aus Vorsystemen importiert und integriert werden (Prozentwerte, Kennzahlen). Das Anschreiben zur Bonusberechnung erfolgt im Anschluss direkt aus dem System.

Ein weiteres Beispiel ist die jährliche Überprüfung der Jahresarbeitsentgeltgrenze. Hier sollte die Software zum definierten Zeitraum Reports bereitstellen, die aufzeigen, ob sich der Versichertenstatus in der Krankenversicherung ändern wird (KV-Pflicht, KV-Befreiung).

Die Ergebnisse müssen weiterhin persönlich gesichtet werden, aber die Zeitersparnis schafft Freiräume für andere HR-Prozesse und HR-Serviceleistungen. Im Falle des Employee Self Service können Routinevorgänge für die Personalabteilung ausgelagert werden: Beispielhaft kann das Antrags- und Genehmigungsverfahren für Urlaube und weitere Abwesenheiten genannt werden.

Am Monatsende erfolgt die automatische Überleitung in die Entgeltabrechnung. Das 4-Augen-Prinzip durch Vorgesetzte oder die Personalabteilung sichert diesen Prozess ab. Und immer gilt: Alle Informationen lassen sich per Klick abrufen, zu spezifischen Reports zusammenstellen und bei Bedarf einfach nach MS-Excel exportieren.

DAS ZIEL: STRATEGISCHE AUFGABEN MEISTERN

Trendberichten zufolge wird sich die Personalarbeit zukünftig verstärkt strategischen Aufgaben widmen. Deren Zielsetzung ist es, den qualitativen und quantitativen Personalbedarf im ausreichenden Maße und zum benötigten Zeitpunkt zu decken. Firmenchefs wünschen sich von ihren Personalern, dass sie die hierfür benötigten Prozesse initiieren und steuern, sowie relevante Kennzahlen zur Entscheidungsfindung zur Verfügung stellen.

Personalsoftwarelösungen erleichtern diese komplexe Arbeit. Sie bieten eine zentrale Informations- und Kommunikationsplattform und ermöglichen die Optimierung von Prozessen. Die Daten der gesamten Mitarbeiterschaft werden im System erfasst und können differenziert nach den strategischen Zielen analysiert werden: Welche Kompetenzen werden in Zukunft benötigt, welche sind bereits im Unternehmen vorhanden oder können entwickelt werden, welche wandern bald ab? Bedarfe werden rechtzeitig erkannt und Maßnahmen zur Deckung können zielgerichtet entwickelt werden. Deren Implementierung erfolgt über definierbare Workflows, die durch Erfahrungswerte kontinuierlich optimiert werden können.

Bei der Mitarbeiterbindung rücken sogenannte People-Themen wie die Zusammenarbeit der Generationen und eine ausgeglichene Work-Life-Balance immer stärker in den Fokus. Diesbezügliche Angebote können zum Beispiel durch regelmäßige Mitarbeitergespräche, zielgerichtete Weiterbildungen und mit Self-Service-Lösungen zielgruppengerecht und firmenspezifisch gestaltet werden. 

DER WEG: DIGITALER HR-LIFECYCLE STATT EINZELLÖSUNGEN

Das Handlungsfeld strategischer Personalarbeit erstreckt sich über den vollständigen Employee Lifeycle. Darunter versteht man alle Entwicklungsphasen, die ein Mitarbeiter während seiner gesamten Anwesenheit im Unternehmen durchläuft: vom Bewerbergespräch bis zu seinem Austritt. Bezogen auf die Rolle, die das HRM dabei spielt, spricht man vom HR-Lifecycle. Die Herausforderung besteht darin, alle Mitarbeiter in allen Phasen zu unterstützen und zu fördern.

Der Einsatz einer Personalsoftware, die sämtliche Phasen des Zyklus abdeckt, ermöglicht HR-Verantwortlichen ein prozessuales Vorgehen. Jede Phase kann aufbauend auf den Ergebnissen der vorhergehenden und ausgerichtet an den Zielen der nächsten geplant und durchgeführt werden. Wie bei einem Zahnrad greifen inhaltliche und zeitliche Abläufe ineinander. Die Prozesse laufen weitestgehend standardisiert ab, damit nichts in Vergessenheit gerät und die nächste Phase rechtzeitig eingeleitet wird.

Nehmen wir als Beispiel, dass ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt. Individuell erstellte Checklisten steuern den Ablauf von der Entgeltabrechnung, über die Zusammenstellung der Austrittspapiere bis zu einzelnen Formalitäten wie Materialabgabe, Rückgabe des Dienstwagens oder die Organisation einer Abschiedsfeier. Parallel wurde bereits durch ein vorausschauendes Talentmanagement der Nachfolger auf seine neue Aufgabe vorbereitet oder die Stelle auf Basis der im System hinterlegten SOLL-Profile neu ausgeschrieben. In diesem Fall folgt das Bewerbermanagement, an das sich das Onboarding des neuen Mitarbeiters anschließt. Der HR-Lifecycle beginnt neu. Der Wandel im Unternehmen kann systematisch, zeitgerecht und zielführend gemanagt werden. 

Der technologische Fortschritt bietet dem Human Resources Management die Chance, sich neu zu definieren. Es wird an Bedeutung weiter gewinnen, da es durch Simplifizierung und Digitalisierung seiner Prozesse mehr Kapazitäten für strategische und wertschöpfende Tätigkeiten gewinnt. Mit dem konsequenten Einsatz von Personalsoftwarelösungen in allen Phasen des HR-Lifecycles begleiten Personaler professionell die stetigen Veränderungsprozesse im Unternehmen und steuern wichtige Informationen zur Entscheidungsfindung des Managements bei. Sie leisten einen entscheidenden Beitrag in der Wertschöpfungskette des Unternehmens.

IDENTIFIZIEREN UND DEFINIEREN

Talentmanagement beginnt mit der Identifizierung von Schlüsselpositionen. Darunter werden nicht nur Führungspositionen verstanden, sondern auch alle Fachpositionen, die für den Erfolg des Unternehmens ausschlaggebend sind. Zur Definition jeder dieser Positionen wird ein Kompetenzprofil erstellt, das unabhängig von der aktuellen Besetzung zeigt, welche Fähigkeiten und Kenntnisse erforderlich sind und in Zukunft sein werden. Das Ergebnis dieser Definition sind die SOLL-Profile der Schlüsselpositionen.

Dem gegenüber stehen die IST-Profile der Mitarbeiter, die der digitalen Personalakte entnommen werden können. Die vorhandenen Kompetenzen und möglichen Potenziale werden in Gesprächen und bei der Ausübung der Tätigkeit durch Vorgesetzte erkannt und in der Personalakte hinterlegt.

Talentmanagement ist der zentrale Faktor der Personalarbeit im Hinblick auf den dauerhaften Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Es umfasst alle personalpolitischen Maßnahmen zur langfristigen Besetzung kritischer Rollen und Funktionen. Diese beginnen mit der Gewinnung und Bindung externer Talente und setzen sich mit der systematischen Entwicklung interner Talente fort. Eine wesentliche Herausforderung besteht darin, die für das Talentmanagement erforderlichen Kompetenzen auf Seiten der Führungskräfte sicherzustellen. Hier schließt sich der Kreis: Talentmanagement funktioniert nur, wenn es auf allen Ebenen praktiziert wird. Führungskräfte müssen weitergebildet werden, damit sie Fach- und Nachwuchskräfte weiterbilden können.

DIGITAL ANALYSIEREN

Das System gleicht die SOLL-Profile mit den IST-Profilen ab. Daraus können sich Förderbedarfe bei aktuellen oder Vorschläge für neue Stellenbesetzungen ergeben. Voraussetzung hierfür ist eine Systemfunktion, die flexible Auswertungen der Kompetenzen ermöglicht. Auch die individuelle Ausprägung der einzelnen Skills muss ablesbar sein. Ist in der Software eine Matchingsuche vorhanden, können per Klick spezielle Fähigkeiten, wie zum Beispiel verhandlungssichere Englischkenntnisse, schnell erkannt werden. Abschließend findet ein Abgleich von Selbst- und Fremdeinschätzung statt, um gemeinsam mit den Mitarbeitern zu klären, ob und in welcher Art sie gefördert werden wollen (siehe auch Artikel „Jedes Talent zählt“). 

FÖRDERMASSNAHMEN DEFINIEREN

Die Ergebnisse der SOLL-IST-Analyse werden der Führungskraft direkt aus dem System in Form einer Excel-Datei zur Verfügung gestellt. So kann sie geeignete Fördermaßnahmen planen und sich auf Mitarbeitergespräche vorbereiten. Besonders hilfreich ist es, wenn zusätzlich ein Modul des Bildungsmanagements zum Einsatz kommt, das Weiterbildungsmöglichkeiten aus einem Online-Kursbuch vorschlägt. Anhand der Ergebnisse der Analyse können auch Teams zusammengestellt werden, deren Mitglieder unterschiedliche Kompetenzen zur Erfüllung bestimmter Aufgaben einbringen sollen. 

STEUERN UND AUSWERTEN

Das System bietet einen workfloworientierten Prozess. Mit automatisierten Erinnerungen fordert es dazu auf, in festgelegten Zeitspannen immer wieder intern nach Talenten zu suchen, diese zu bewerten und in Trainingsprogramme einzubinden. Für bereits identifizierte Potenzialträger plant und koordiniert es die zeitgerechte Durchführung von Weiterbildungsmaßnahmen und Feedback-Gesprächen sowie die Übertragung neuer Aufgaben. Über Checklisten, in denen Verantwortlichkeiten und Termine festgelegt sind, wird die Durchführung überwacht. Aktuelle Reports und Analysen der Kompetenzen sind jederzeit verfügbar und Organigramme stellen die Nachfolgeplanungen transparent für das Management dar. 

Digitales Talentmanagement unterstützt die Personalabteilung bei der systematischen Entwicklung von wichtigen Nachwuchs-, Fach- und Führungskräften. Qualifikationen und Kompetenzen sind einfach auffindbar und helfen zur Steuerung von Aus- und Weiterbildungsprogrammen. Die vorhandenen Skills können mit Hilfe von Kompetenzprofilen und SOLL-IST-Vergleichen einfach analysiert werden. Förder- und Entwicklungsmaßnahmen können terminiert bzw. rechtzeitig erkannt werden. Talentmanagementlösungen bilden die Grundlage für Mitarbeitergespräche, Selbst- und Fremdeinschätzung und alle damit verbundenen Workflows. Durch die Digitalisierung können transparente Szenarien für Personalplanung und das Controlling entwickelt werden.

WAS IST EIN TALENT?

Allgemein beschreibt der Begriff eine außerordentliche Begabung auf einem bestimmten Gebiet. Im beruflichen Kontext differenziert man zwischen Kompetenzen und Potenzialen. Mit Kompetenzen werden bereits ausgebildete Kenntnisse und Fähigkeiten bezeichnet, die zur Ausübung einer beruflichen Aufgabe erforderlich sind. Potenzial hingegen bedeutet, dass die Voraussetzung gegeben ist, sich fachlich und persönlich weiter zu entwickeln. Mit Talenten werden Mitarbeiter bezeichnet, die fachkompetent sind und ein hohes Maß an Entwicklungspotenzial besitzen. Diese gilt es zu fördern. Aber Vorsicht: Eine Karriereplanung ohne aktive Einbeziehung des Mitarbeiters wirkt kontraproduktiv und kann sogar zur Kündigung führen. Nicht alle Hoffnungsträger verfolgen die gleichen Ziele. Erfahrene Mitarbeiter müssen anders gefördert werden als frisch examinierte Hochschulabsolventen. Erfolgreiches Talentmanagement berücksichtigt die unterschiedlichen Lebensphasen der Talente, die wir nachfolgend musterhaft mit idealisierten Mitarbeitertypen darstellen.

Der Berufsanfänger | 20+

• Stellt autoritäre Strukturen in Frage
• Sucht nach Sinn, Spaß und Freiräumen
• Integration von Arbeits- und Privatleben
• Einkommen als Voraussetzung für einen komfortablen Lebensstil
• Erwartet ständige Kommunikation in „Echtzeit“; Medium: Social Media

Der Durchstarter | 35+

• Bevorzugt informelle Strukturen
• Fokussiert auf Kompetenzerweiterung und Führungsverantwortung
• „Arbeiten, um zu leben“: Vereinbarkeit von Beruf und Familie
• Einkommen bedeutet Status: „Hast Du was, dann bist Du was.“
• Will möglichst effektive, informelle Kommunikation; Medien: SMS und E-Mail

Der Profi | 50+

• Akzeptiert Autoritäten
• Will Leistungsfähigkeit und Lebensstandard erhalten
• „Leben, um zu arbeiten“: Arbeiten ist Lebensschwerpunkt
• Einkommen bedeutet Freiheit und Möglichkeiten
• Bevorzugt persönliche Gespräche; Medium: Telefon 

DIE BERUFSANFÄNGERIN | 20+ MUSS KOMMUNIZIEREN

Karin B.: „Als Berufsanfängerin möchte ich möglichst schnell Kompetenzen aufbauen und selbstständig arbeiten können. Meine Arbeit soll mir Spaß machen, abwechslungsreich sein und mir die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung geben. Sonst langweile ich mich schnell und schaue mich nach einem anderen Arbeitgeber um. Ich weiß noch nicht, ob ich später Führungsaufgaben übernehmen will oder lieber Experte in meinem Fach werde. Das wird sich zeigen, wenn ich meine persönlichen Stärken entwickeln kann und nicht starre Karrierepfade durchlaufen muss. Beruf und Privates mischen sich in meinem Leben. Auch während der Arbeitszeit bewege ich mich in den sozialen Medien, bin dafür aber auch offen für flexible Arbeitszeitmodelle und mobilen Einsatz. Eine moderne IT-Infrastruktur und digitale Kommunikation sind Grundvoraussetzungen für meinen Arbeitsplatz. Führung akzeptiere ich nur, wenn sie meine Fragen beantwortet und mir Inhalte vermitteln kann. Und ich stelle viele Fragen, denn ich nehme nichts als gegeben hin. Dabei erwarte ich Feedback in ‚Echtzeit‘, wie ich es aus dem Netz gewohnt bin. Mentoring-Programme, Jobrotation oder Veranstaltungen wie interne Barcamps, bei denen ich eigene Themen ins Plenum geben kann, finde ich gut.“ 

DER DURCHSTARTER | 35+ BRAUCHT EIGENE WEGE

Markus D.: „Ich bin ehrgeizig, fachlich kompetent und stehe bereit für die Übernahme von Führungsverantwortung. Ich kann und will in meine Karriere investieren. Gleichzeitig möchte ich mich um Familie und Kinder kümmern. Eine ausgeglichene Work-Life-Balance besitzt für mich hohe Priorität. Ich wünsche mir die temporäre Möglichkeit zur Teilzeitarbeit, zum Jobsharing oder zum Arbeiten im Homeoffice, ohne Einbußen in meiner Karriere hinnehmen zu müssen. Das kann ich schaffen durch mein Organisationstalent und meine effektive Art der Kommunikation. Den einwöchigen Lehrgang in einer anderen Stadt möchte ich nicht immer wahrnehmen, ein Coaching vor Ort dagegen sehr gern. Auch internationale Einsätze sind äußerst interessant, wenn meine Familie mitkommen kann. Ich freue mich sehr über finanzielle Belohnungen meiner Leistung, denn sie ermöglichen meine Familien- und Lebensplanung und zeigen mir, dass ich etwas erreicht habe.“ 

DER PROFI | 50+ ERWARTET ANERKENNUNG

Andrea P.: „Ich denke noch nicht an meine Rente, sondern will die Veränderungen der Arbeitswelt aktiv mitgestalten und dabei meinen Lebensstandard wahren. Die Sicherheit des Arbeitsplatzes und die richtige Ressourcenverteilung zwischen Arbeitsanforderung und Gesundheitserhaltung werden für mich immer wichtiger. Ich habe mir ein enormes Fachwissen erarbeitet und erfülle meine Aufgaben professionell und ohne aus der Ruhe zu kommen, wie junge Menschen das oft tun. Meine Arbeitsweise ist produktiv und zielführend, denn ich setze klare Prioritäten und habe strategische Vorgehensweisen und persönliche Netzwerke entwickelt. Unsere Kunden vertrauen mir. Damit bin ich eine wichtige Stütze für den Unternehmenserfolg. Über die Möglichkeit zur Weiterentwicklung meiner Potenziale würde ich mich freuen, doch ich weiß nicht, ob der Betrieb noch in mich investieren will. Deshalb suche ich diesbezüglich nicht den direkten Dialog. Es wäre eine große Wertschätzung meiner Leistung, in regelmäßigen Gesprächen, Wünsche und Möglichkeiten analysieren zu können. Als Mentorin kann ich mein Know-how an junge Kollegen weitergeben. Ich bin bereit für Schulungen und für die Zusammenarbeit in gemischten Teams aus Alt und Jung.“ 

Eine gezielte Förderung nach den persönlichen Stärken und Bedürfnissen bringt das Beste aus allen Generationen hervor. Nicht nur junge Akademiker gelten als High Potentials. Jeder Mitarbeiter mit Kompetenz und Potenzial zählt, in jedem Verantwortungslevel und in jeder Altersgruppe. Wissen kann so nicht nur aufgebaut, sondern auch im Unternehmen gehalten werden. Bei aller Individualität ist Talentmanagement wie Recruiting und Onboarding ein systematischer Prozess. Anders als die Einarbeitung dauert Talentmanagement aber ein Mitarbeiterleben lang.

_{Quellen: Ernst & Young, Mittelstandsbarometer 2014
Deutsches Institut für Internationale Pädagogische Forschung Frankfurt, Studie 2014: „Keeping It Steady?}

1. BILDUNGSBEDARF ERMITTELN

Die Software erinnert Sie in regelmäßigen Zeitabständen daran, die Führungskräfte auf deren Bildungspläne für ihre Mitarbeiter anzusprechen. Gibt es neue Anforderungen des Marktes, die durch Weiterbildung abgefedert werden sollen? Welche Skills fehlen den Mitarbeitern? Wer soll wann wie geschult werden? Wenn Sie systematisches Talentmanagement betreiben, können Sie die SOLL-IST-Analyse der benötigten und bereits vorhandenen Skills sowie die Ergebnisse der Mitarbeitergespräche den Führungskräften für deren Ermittlung des Bildungsbedarfs zuleiten (siehe auch Artikel „Wie eine Software Ihr Talentmanagement unterstützt“).

2. BILDUNGSANGEBOTE ZUR VERFÜGUNG STELLEN

Legen Sie in der Bildungsmanagement-Software alle verfügbaren Weiterbildungsangebote mit Referenten und Veranstaltungsorten als Seminarstammdaten an. Die Software bietet Ihnen größtmögliche Freiheit bei der Definition dieser Seminarformate. Sie können Standardmaßnahmen eingeben, wie zum Beispiel E-Learning-Kurse im Rahmen von Onboarding, oder Sie definieren individuelle Schulungen für das Training spezieller Skills. Ergänzen Sie diese Angebote mit den Erfahrungen, die Teilnehmer bereits damit gemacht haben. Das System bildet das gesamte Portfolio übersichtlich im Online-Kursbuch ab. Führungskräfte erhalten so einen umfassenden Überblick über das Bildungsangebot und können schnell die passenden Maßnahmen für ihre Mitarbeiter auswählen. 

3. BILDUNGSMASSNAHMEN ORGANISIEREN

Anmeldungen und Genehmigungen erfolgen ebenfalls unkompliziert über das System. Im Online-Kursbuch können Vorgesetzte und Mitarbeiter Anmeldungen vornehmen, die dann ein automatisiertes Genehmigungsverfahren durchlaufen. Mit definierbaren Workflows kontrollieren Sie diesen Prozess und verwalten Teilnehmerlisten sowie Umbuchungen und Stornierungen. Automatisierte E-Mails laden Referenten und Teilnehmer fristgerecht ein und informieren Vorgesetzte über die Termine. Die Schulungsunterlagen können Sie digital zum Download bereitstellen. Für Präsenzveranstaltungen müssen die Räumlichkeiten im Haus vorbereitet oder Reisen gebucht werden; E-Learning-Kurse starten direkt im Online-Kursbuch. Eine Schulungsteilnahme dokumentiert das System automatisch in der jeweiligen Personalakte. Während des gesamten Verlaufs bleibt der Prozess für alle transparent, denn Führungskräfte und Mitarbeiter können jederzeit den Status der geplanten und laufenden Weiterbildungsmaßnahmen einsehen. 

4. WIRKSAMKEIT PRÜFEN

Eine Weiterbildungsmaßnahme war wirksam, wenn sie den Teilnehmern die gewünschten neuen Kenntnisse und Verhaltensweisen vermitteln konnte. Holen Sie nach der Veranstaltung die Einschätzung der Vorgesetzten und Teilnehmer dazu ein und fragen Sie gegebenenfalls den neuen Wissenstand der Mitarbeiter mit Online-Tests ab. Wirklich erfolgreich ist Weiterbildung, wenn sie auch nachhaltig wirkt. Das erreicht man durch Training on the Job und zyklische Lerneinheiten. Stellen Sie mit Hilfe von Tutoren sicher, dass die neuen Methoden und Tools ausreichend trainiert werden, und unterstützen Sie den Lernerfolg durch wiederholte Tests. Die Software stellt Ihnen Vorlagen für Feedbackbögen zur Verfügung und ermöglicht, eigene PowerPoint-Dateien in das System zu laden. Die Beteiligten füllen die Fragebögen online aus. Ihre Antworten fließen automatisch in das System zurück und können dort ausgewertet werden. 

5. BILDUNGSCONTROLLING DURCHFÜHREN

Last, but not least müssen die Zahlen kontrolliert werden. Was bewirkte die Maßnahme, wie viel kostete sie, wie lange dauerte sie, sprich: Wie effizient war sie? Die Software liefert alle wichtigen Kennzahlen und hilft bei der Verwaltung des Bildungsbudgets. Sie erfasst Feedback, Kosten und Stundenaufwand und ordnet die Leistungen den entsprechenden Kostenstellen zu. Jährliche Statistiken und Auswertungen über durchgeführte Weiterbildungen können mit wenigen Klicks erstellt werden. 

TIPP: BERATER BUCHEN

Die Anwendung einzelner Module ist oft schnell in Schulungen erlernt. Um die Möglichkeiten einer Software voll nutzen zu können, muss aber neben dem WIE auch das WARUM verstanden werden. Woher kommen die Daten, wohin fließen sie, was sollen sie auslösen? Es muss prozessual gedacht werden. Gerade HR-Prozesse sind sehr firmenspezifisch und vielschichtig vernetzt. Ersparen Sie sich Zeit und Nerven und ziehen Sie bei der Einführung der Software einen Berater des Softwarehauses hinzu. Er stellt Ihnen die richtigen Fragen, damit Sie Ihr Fachwissen in das System übertragen und die Software in die organisatorischen Abläufe Ihres Hauses einbinden können. Eine Weiterbildung für den Weiterbildungsverantwortlichen. 

Die Digitalisierung verändert mit ihren Angeboten wie E-Learning und Online-Kursen nicht nur die Methoden der Weiterbildung, sondern gestaltet auch ihre Planung und Organisation neu. Personaler können die Komplexität der Weiterbildungsangebote nur mit Hilfe einer Software effizient managen. Durch eine Bildungsmanagement-Lösung behalten Sie Termine, Teilnehmer und Kosten im Blick und steuern die Prozesse zeitsparend und transparent.

INDIVIDUELL FÖRDERN

Jede Weiterbildungsmaßnahme sollte auf den aktuellen Kompetenzen des einzelnen Mitarbeiters aufbauen, seine verfügbare Zeit berücksichtigen und ihn dazu befähigen, neue Aufgaben oder mehr Verantwortung zu übernehmen. In Gesprächen sollte das angestrebte Entwicklungsziel, die geplanten Trainingsschritte und die Art der Schulungsmethode abgestimmt und von beiden Seiten befürwortet werden. Dabei können auch eventuelle Bedenken des Mitarbeiters besprochen und ausgeräumt werden. Erfolgreiche Weiterbildung im Rahmen von Talentmanagement zielt nicht nur darauf ab, Unternehmensstrategien umzusetzen, sondern dem Einzelnen eine zu ihm passende Entwicklung zu ermöglichen.

PERSÖNLICHE LERNSTILE ZULASSEN

Jeder Mensch lernt anders. Während der eine sich Wissen durch Zuhören, Lesen und abstraktes Denken aneignet, lernt der andere durch das konkrete Erleben des Ausprobierens und Handelns. Während der eine sich besser allein konzentrieren kann, braucht der andere den sozialen Austausch. Die Psychologie unterscheidet vier Proto-Lerntypen: den Denker, den Entdecker, den Entscheider und den Praktiker. Je nachdem, wie stark der Lernende zu den Polen „abstrakt“ oder „konkret“ tendiert, ist er eher ein Denker, der sich gern mit Theorien auseinandersetzt, oder ein Praktiker, der durch aktives Experimentieren lernt. Häufig lassen sich diese persönlichen Präferenzen an den gewählten Berufen ablesen. So arbeitet ein Denker eher im mathematischen Bereich, ein Praktiker ist oft im Management zu finden. Weiterbildungsmaßnahmen sollten deshalb immer beide Zugänge – abstrakt und praktisch – zur Erschließung des Lernstoffs bieten.

SCHULUNGSMETHODEN KOMBINIEREN

Das Angebot an Schulungsmethoden ist nahezu unbegrenzt: analog oder digital, am Arbeitsplatz oder außer Haus, standardisiert oder individuell, zeitlich ungebunden oder als Präsenzveranstaltung. Sogar diese Eigenschaften sind untereinander noch kombinierbar. Seminare mit Anwesenheitspflicht können digital stattfinden, zum Beispiel in Webinaren im virtuellen Klassenzimmer, oder die reale Anwesenheit der Teilnehmer an einem bestimmten Ort erfordern. Welche Schulungsmethode sinnvoll ist, richtet sich nach dem zu vermittelnden Lernstoff, den finanziellen Möglichkeiten des Unternehmens und der Situation des Mitarbeiters.

Pauschal gesagt können durch E-Learning sehr gut Fakten und Regeln vermittelt und Step-by-Step-Anleitungen gegeben werden. Digitale Medien stellen Informationen bereit und ermöglichen Wiederholungen losgelöst von Ort und Zeit. In online Präsenzveranstaltungen können durch praktische Übungen Erfahrungen gesammelt und Fragen beantwortet werden. Erfahrungsaustausch, Rollenspiele und persönliche Begegnungen sind dagegen in klassischen Trainingsformen möglich. Soft Skills lassen sich nur mit real anwesenden Personen trainieren. Auch das Verständnis für größere Zusammenhänge stellt sich eher in einer analogen Gruppenarbeit oder Diskussion ein. Veranstaltungen außer Haus inspirieren zum „Blick über den Tellerrand“ und werden oft von den Teilnehmern als Belohnung empfunden.

Um allen Aspekten gerecht zu werden, empfehlen Experten eine ausgewogene Kombination von Präsenzveranstaltungen und E-Learning, das sogenannte integrierte Lernen. Zum Beispiel können Lerninhalte eines Seminars online vorbereitet, in Präsenzveranstaltungen vertieft und durch ein anschließendes webbasiertes Selbststudium wiederholt werden. 

UMSETZUNG IN DIE PRAXIS ERMÖGLICHEN

Die beste Weiterbildung hilft wenig, wenn das Gelernte nicht in die Praxis umgesetzt wird. Der berufliche Alltag muss dem Mitarbeiter die Möglichkeit zum Learning by Doing geben. Er sollte das Quäntchen „Extrazeit“ bekommen, um das Gelernte auszuprobieren, und die Freiheit, dabei auch einmal Fehler machen zu dürfen. Am besten gelingt dies, wenn das Unternehmen den Einsatz der neuen Kompetenzen aktiv einfordert. Aufgabenstellungen, die neue Methoden bewusst einbeziehen, und regelmäßige schriftliche Tests, in denen Fakten abgefragt oder Fallbeispiele bearbeitet werden, üben sanften Druck aus und zeigen dem Mitarbeiter, dass seine Weiterentwicklung ernst genommen wird. In jedem Fall sollte ihm ein Tutor zur Seite gestellt werden, der ihn in seiner Entwicklung begleitet, Fragen beantwortet, Ratschläge erteilt und Rückmeldungen gibt, die gerne Lob sein dürfen. 

Zentrale Erfolgsfaktoren von Weiterbildung sind die Ausrichtung am persönlichen Entwicklungsstand des Mitarbeiters, eine ganzheitliche Art der Stoffvermittlung und ein hoher Praxisbezug. Es ist nicht einfach, ein solches Weiterbildungsprogramm zu entwickeln und durchzuführen. Wie Ihnen ein geschulter Berater und die passende Software dabei helfen können, lesen Sie im nächsten Artikel.

_{Quellen: TNS Infratest/Studiengemeinschaft Darmstadt: Weiterbildungstrends in Deutschland, 2015
Deutsche Universität für Weiterbildung Berlin, Studie: Motivieren, Binden, Weiterbilden, 2012
David A. Kolb: Learning Style Inventory. McBer and Company, Boston, 1985}