Um die Top-Arbeitgeber im Mittelstand 2022 zu ermitteln, wurden die Daten von mehr als 950.000 Unternehmen und rund 40 Branchen mit über vier Millionen Bewertungen analysiert. In das Ranking einbezogen wurden Unternehmen, die dem deutschen Mittelstand angehören, also zwischen 11 bis 500 Mitarbeitende haben und deren Standort in Deutschland liegt. Herangezogen wurden verschiedene Bewertungskriterien wie zum Beispiel Arbeitsatmosphäre, Work-Life-Balance, Gehaltsniveau oder in diesem Jahr auch der Umgang mit dem Coronavirus.

„Neben Vergütung und Karrierechancen sind heutzutage vor allem Wertschätzung, Vereinbarkeit von Familie und Beruf, flache Hierarchien sowie die Unternehmenskultur ganz entscheidende Faktoren für die Zufriedenheit der Mitarbeitenden. Beschäftigte werden bei Hager zunehmend in unternehmerische und strategische relevante Entscheidungen einbezogen. Transparenz und Involvement stärken bei uns (und sicher auch in anderen mittelständisch geprägten Unternehmen) enorm unser Wir-Gefühl und unseren Teamgeist.  

Bei uns besteht ein sehr partnerschaftlicher Umgang im Miteinander. Wenn jemand Hilfe benötigt, Fragen hat oder einen Sparringspartner braucht, – stehen rund 130 Menschen aus dem Hager-Team zur Verfügung,“ erläutert Yvonne Klein, Senior Talent Acquisition und HR-Expertin bei Hager.

Mit einer flachen Hierarchie, kurzen Entscheidungswegen und Offenheit für innovative Ideen bietet Hager als Mittelständler ein optimales Arbeitsumfeld für ein agiles und diverses Arbeiten. Die mittlerweile 25-jährige Erfolgsgeschichte, auf die Hager blickt, ist nur mit einem hoch motivierten Team möglich.

Basis der im Focus durchgeführten Studie sind Bewertungen von ehemaligen und aktuellen Mitarbeitenden auf der Arbeitgeberplattform Kununu. „Wir freuen uns sehr über diese wertvolle Auszeichnung durch FOCUS Business, da sie direkt aus dem Unternehmen bzw. unserem Team kommt. Unsere Attraktivität als Arbeitgeber in der Executive Search Branche ist die Grundlage für unseren langfristigen Erfolg und ein wichtiges Kriterium, um in dieser herausfordernden Zeit Talente für unser eigenes Team anzuziehen und zu halten“, so Yvonne Klein weiter.

Wir leben in herausfordernden Zeiten. Was sind die wichtigsten Skills, die uns dabei helfen, diese Krise zu überstehen? 

Ein wichtiges Thema ist Leadership und die Frage, was gutes Leadership konkret bedeutet. Es gibt Führungskräfte, die extrem gut organisiert und belastbar sind, die entsprechende Persönlichkeitsmerkmale wie Integrität mitbringen. Andere verfügen vielleicht über hervorragende kommunikative Fähigkeiten, sind extrem detail- oder ergebnisorientiert. Aber die wichtigste Fähigkeit ist strategisches Verständnis. Das kann man nicht lernen. Es geht darum, seine Kreativität zu nutzen, um selbst in unsicheren Zeiten zu prosperieren. Um Krisen zu überstehen, muss man lernen – das gilt für Führungskräfte, Manager, Teams, Einzelpersonen gleichermaßen –, mit Ambiguität, also Mehrdeutigkeit, umzugehen und kreative Lösungen zu finden. Man wird nie den Luxus eines full picture haben. Dieser Umgang mit Uneindeutigkeit ist übrigens auch etwas, das sich die Regierung gerade im Schnelldurchlauf aneignen muss. Das ist das eine. Der zweite Punkt ist die Art und Weise, wie man Entscheidungsfindungen und Problemlösungen angeht. Dafür gibt es alle möglichen Instrumente wie Szenarioplanung oder die Abweichungsanalyse. Trotzdem spielen da auch persönliche Erfahrungen und Instinkt eine große Rolle. Mit anderen Worten: Das ist alles extrem herausfordernd und wird viele Unternehmen anfangs überfordern. Daran müssen wir uns erst einmal gewöhnen. Es geht darum, Stabilität zu gewinnen und gleichzeitig offen zu bleiben, sich mental zu weiten. Die Leute müssen Bücher und Interviews wie dieses lesen oder mit Experten und anderen Unternehmen sprechen und ihre Netzwerke anzapfen. Aus diesen Gesprächen kann man sehr viel lernen. Und dann kann man dieses Wissen wieder in die Organisation einbringen. Was wir nie vergessen sollten: Auch diese Krise geht vorbei, wir werden uns anpassen und weitermachen. Die entscheidende Frage ist, was wir daraus lernen und mitnehmen können. Denn es gibt eine Sache, die uns selbst in dieser schwierigen Zeit nicht verlassen hat – und das ist die Technologie.

Ein interessanter Punkt, denn die Technologie könnte tatsächlich ein Gamechanger sein…

Technologische Skills wie Coding oder App-Entwicklung sind derzeit natürlich sehr gefragt. Neulich erst entwickelte SAP für die Bundesregierung innerhalb kürzester Zeit eine Software, um die Rückführung tausender Menschen, die im Ausland gestrandet waren, zu organisieren. Und natürlich spielen Datenanalysten bei der Bekämpfung der Pandemie eine Schlüsselrolle. Daten helfen dabei, die Ausbreitung nachzuverfolgen und einzudämmen. Aber es geht noch weiter. Robotik und die KI werden echte Gamechanger. Roboter könnten in Zukunft zur Desinfektion oder zum Testen von Vitalfunktionen eingesetzt werden, was insbesondere in Zeiten von Social Distancing wichtig wird. Ich denke, dass sich die Bedeutung von Technologie und die Rolle, die sie in zukünftigen Krisen spielen wird, in den letzten Monaten verstärkt hat. Führungskräften kommt dabei die Verantwortung zu, dass beim Einsatz dieser Technologie der menschliche Faktor nicht vergessen wird.

Welche Unternehmen oder Branchen sind denn in einer guten Position, um mit der aktuellen Situation umzugehen?

Es eröffnen sich enorme Chancen für einzelne Firmen und ganze Branchen, die gerade ein beispielloses Wachstum verzeichnen. Allen voran natürlich die Player der „stay at home“-Wirtschaft. Die Anbieter von Videokonferenzen und Collaboration-Tools gehören zu den größten Gewinnern dieses Trends: Cisco WebEx, Zoom, Microsoft Teams, Google Hangout, Linkando, ein deutsches Startup-Unternehmen, in dem mein Mann und ich investiert sind (Anmerkung der Redaktion: Vor kurzem hat F10 FemaleOneZero ein Interview mit Vuyiswa M’Cwabenis Ehemann Martin Krill, MD bei Hager Unternehmensberatung, veröffentlicht.) Nehmen wir mein Beispiel: Mein Arbeitsweg beträgt 130 Kilometer – einfach, wohlgemerkt. Wie viel Zeit ich jeden Tag verliere! Wie viel CO₂-Emissionen dabei entstehen! Ich denke, was wir jetzt erleben, ist ein Learning, für mich persönlich, aber auch für viele andere Menschen. Es ist eine Lektion, die wir nicht so schnell verlernen werden. Ich glaube, dass Videokonferenzen und virtuelle Kommunikationsplayer bleiben werden. Ein weiterer großer Gewinner der Krise ist der ganze Bereich rund um Home-Entertainment. Die Gaming-lndustrie hat eine regelrechte Explosion erlebt. In China, das für seine Gaming-Liebe bekannt ist, wurden seit Februar 222 Millionen Downloads im Apple Store verzeichnet. Das ist ein Anstieg von 40 Prozent. Auch Netflix wird seine Position ausbauen und weiterhin führend im Video-Streaming sein. Und dann boomt natürlich auch der E-Commerce. In einer Phase mit massiv steigenden Arbeitslosenzahlen stellt Amazon 100.000 neue Mitarbeiter ein. Und von diesen steigenden Wachstumsraten profitieren auch Unternehmen wie Wirecard. Die Zahlungsanbieter sind in diesem Segment so etwas wie das Rückgrat. Jede einzelne Bestellung läuft über diese Plattformen. Auch Remote-Dienste gehören zu den großen Profiteuren des Wandels. Nehmen wir zum Beispiel DocuSign: Damit lassen sich Dokumente ortsunabhängig ganz einfach signieren und verschicken. Ich finde auch den Healthcare- Sektor extrem spannend. Es gibt eine Firma in den USA, Teladoc-Health, die Patienten mit Ärzten für virtuelle Termine verknüpft, so dass man nicht in die Arztpraxis gehen muss. Das ist billiger, bequemer und viel sicherer. Und schließlich bekommen das Thema Online-Bildung und Fernstudium einen Bedeutungszuwachs.

Gerade Bildung hat sich ja durch Corona als Schwachstelle in Deutschland herausgestellt.

In den ersten Wochen habe ich versucht, in der Schule meiner Kinder die Lehrer zu unterstützen und Hilfe zu organisieren. Mein Mann und ich sind aktiv in eine Videokonferenz-/Kollaborationsplattform involviert. In den ersten drei Wochen ging das sehr schleppend voran, aber schließlich starteten die Online-Kurse. Um ehrlich zu sein, hätte ich nie gedacht, dass ich das in Deutschland erleben würde. Das hat einmal mehr gezeigt: Wenn Not am Mann ist, beginnen die Menschen zu handeln. Auch die universitäre Ausbildung wird sich dramatisch verändern, wenn die Leute sehen, dass sie keine 30.000 oder 40.000 Euro für einen Abschluss ausgeben müssen.

Sie haben sich schon früh mit Innovation und Strategie beschäftigt. Was reizt Sie an diesen Themen?

Das Denken über den Tellerrand hinaus. Ich habe ja bereits über die Besonderheit gesprochen, Strategie mit Kreativität zu verbinden, und genau das gefällt mir daran. Dazu gehört auch, innerhalb von Organisationen zusammenzuarbeiten und Menschen mitzunehmen, sie dafür zu begeistern. Deshalb beschäftige ich mich nicht mit Finanzen. Hier ist eins plus eins gleich zwei. Wenn wir über Transformation sprechen, fängt man bei dem eins plus eins überhaupt erst an, man bekommt ein leeres Blatt Papier. Man kann eine neue Gleichung finden, also innovativ sein, ohne dabei mit dem Kopf in den Wolken zu verharren. Es ist ein Balanceakt. Es geht darum, große Ziele anzusteuern und gleichzeitig sicherzustellen, dass sie auch umsetzbar sind in einer Organisation.

Wir sprechen heutzutage viel über Diversity. Warum geht das immer noch so langsam voran – speziell in Deutschland?

Wir haben 2020, und man würde hoffen, dass das wirtschaftliche Potenzial von Diversity inzwischen allen klar ist. Leider ist er das nicht der Fall. Es ist nach wie vor eine erhebliche Schwachstelle. Als ich als schwarze Frau zum ersten Mal nach Deutschland kam, habe ich mich umgesehen und festgestellt, dass es keine Vielfalt hier gibt. Ich meine damit echte Vielfalt wie man sie in Kanada, in UK oder in Singapur erlebt. Bei 95 Prozent der Meetings war ich die einzige Frau. Es gibt noch sehr viel zu tun, angefangen bei der Früherziehung bis hin zu den Universitäten. Auch die Regierung muss einen Rahmen dafür vorgeben. Ich habe großes Glück, ich habe eine Vollzeit-Nanny, aber das ist nicht der Normalfall. Was macht man, wenn man für den Job viel reisen muss? Der Kindergarten ist nur bis 12.30 Uhr geöffnet, das kann so nicht funktionieren. Deshalb müssen Bildungseinrichtungen, Unternehmen und die Regierung zusammenarbeiten und die Bedingungen nachhaltig verbessern.

Um die Dinge gesellschaftspolitisch zu verändern brauchen wir Vorbilder, die zeigen, dass mehr Frauen in Führungspositionen normal sind. Hatten Sie Rolemodels auf Ihrem Weg?

Ja, es gab zwei Menschen, die mich gefördert haben, eine Frau und einen Mann. Sie hat mir gezeigt, wie man führt, er hat mir taktisches Gespür beigebracht. Beide haben mir vermittelt, was möglich ist. Sie sind nach wie vor präsent in meinem Leben und unterstützen mich. Vorbilder sind enorm wichtig. Es ist gut jemanden zu haben, zu dem man aufschauen und an dem man sich orientieren kann. Wenn man sich mit positiven Vorbildern umgibt, lernt man auch, für andere zum Rolemodel zu werden. Seit mehreren Jahren bin ich Mitglied der Organisation „Working Moms“. Gemeinsam mit Rotary arbeiten wir mit Kindern in benachteiligten Milieus wie zum Beispiel Offenbach. In Realschulen/Hauptschulen sprechen wir mit ihnen über ihre Zukunftspläne. Ich habe mich mit einigen jungen Mädchen unterhalten, die kaum glauben konnten, dass ich in der IT-Branche arbeite. Sie haben gesagt: „Wie kann das sein?“ "Aber Ihr Deutsch ist nicht gut.“ Oder: „Sie sehen gar nicht so aus.“ Es war sehr schwer, ihnen zu erklären, was ich mache. Ich traf ein muslimisches Mädchen, deren Eltern es nicht für nötig hielten, dass sie eine höhere Ausbildung absolviert – sie würde ja ohnehin heiraten. Oder ein deutsches Mädchen, das sehr gute Noten hatte, der man abgeraten hatte, einen Job in der IT anzustreben. Da wäre sie einsam, hieß es, denn es gäbe in diesem Bereich so gut wie keine Frauen. Da hat es bei mir wirklich ‚Klick‘ gemacht. Mir ist bewusst geworden, dass ich in der Position bin, das Leben von anderen tatsächlich positiv beeinflussen zu können. Ich nenne es meinen „Pay it forward“-Beitrag.

Sie sind in Kanada aufgewachsen. Für viele Deutsche ist das ein Sehnsuchtsort. Was ist an diesem Land so besonders?

Ich bin jetzt seit 16 Jahren in Deutschland, mein Blick ist also nicht mehr ganz frisch. Was ich sagen kann, ist, dass Kanada um das Jahr 2008 wirklich das Flaggschiff in Sachen moderne Arbeitswelt und Gleichstellung von Frauen war. Als ich nach Deutschland kam, hatte ich das Gefühl, dass das Land bei diesen Themen auf dem Niveau von Nordamerika in den 1960er oder 1970er Jahren war. Wenn man sich aktuelle Entwicklungen ansieht, gibt es seit 2008 allerdings einen gegenläufigen Trend: Kanadierinnen ziehen sich zunehmend zurück aus dem Arbeitsleben. Während der Anteil von Frauen im Erwerbsleben in Deutschland gestiegen ist – vielleicht nicht so schnell, wie wir uns das wünschen, und nicht auf allen Ebenen – sind die Zahlen in Kanada rückläufig. Ich beobachte das bei einigen meiner engen Freundinnen, die Investmentbankerinnen oder Beraterinnen sind. Die gehen gerade reihenweise raus aus den Jobs.

Das ist interessant. Woran liegt das?

Es ist noch zu früh, um das zu sagen, aber man sieht den Trend. Ich denke, dass einer der Hauptunterschiede, wenn ich Kanada mit Europa und insbesondere mit Deutschland vergleiche, in die Offenheit und ein bestimmtes Mindset liegt. Kanada war schon seit jeher ein Einwanderungsland, man war immer offen für Neues. Die kanadische Regierung hat 2018 eine neue Behörde eingerichtet, die alle verschiedenen Regierungseinheiten miteinander verbinden sollte. Sie wollten eine völlig neue IT-Infrastruktur in der Cloud aufbauen, weil sie die Vorteile sahen. Wenn man bei uns über Cloudlösungen spricht, geht es immer erst mal um das Thema Sicherheit und Datenschutz. Man steckt in Diskussionen fest und es bewegt sich nichts. Mit dem Ergebnis, dass wir so ineffizient wie nur möglich sind. Dem gegenüber steht eine Offenheit, neue Technologien und Best Practices auszuprobieren und aus Fehlern zu lernen. Das ist eine Haltung, die in Deutschland immer noch nicht sehr verbreitet ist.

Sie sitzen im Aufsichtsrat von Wirecard. Was ist Ihre spezifische Rolle?

Ich bin seit vier Jahren im Aufsichtsrat und bin Vorsitzende des HR-Nominierungs- und Vergütungsausschusses sowie Mitglied des Risiko- und Compliance-Ausschusses.

2016 wurde in Deutschland eine Quote von 30 Prozent für Aufsichtsräte von börsennotierten und paritätisch besetzten Unternehmen eingeführt. Sollte es auch für Vorstände eine entsprechende Quote geben?

Ja! Es ist mir wirklich ein Rätsel, warum das überhaupt noch diskutiert wird. Die Quote einzuführen war total richtig. Leider kollidiert der Anspruch mit der Realität. Wir haben eine gesetzliche Vorgabe, die besagt, dass auf der Ebene der Aufsichtsräte 30 Prozent Frauenanteil erforderlich ist. Sie verlangt auch, dass Unternehmen Zielvorgaben für Frauen im Vorstand und zwei Ebenen darunter festlegen. Wir können nicht verschleiern, was im Aufsichtsrat und im Vorstand passiert. In den Aufsichtsräten haben wir in Deutschland tatsächlich Fortschritte gemacht, denn vor 2016 lag der Anteil bei unter 20 Prozent. Da ist tatsächlich Bewegung hereingekommen. In vielen Fällen haben die Unternehmen jedoch nur das Nötigste getan. Was mich irritiert sind die 70 Prozent der börsennotierten Unternehmen, die sich eine Zielmarke von Null Prozent gesetzt haben. Sie brauchen also nichts zu tun. Mit der Folge, dass sich die Diversifizierung ihrer Pipeline viel langsamer entwickelt als erwartet. In den Vorständen der DAX-Unternehmen haben wir nur neun Prozent Frauen. Das ist beunruhigend. Ich glaube nicht, dass wir Geschlechterparität erreichen werden, solange nicht alle kooperieren. Frauen sind keine gesellschaftliche Randgruppe, wir vertreten 52 Prozent der Bevölkerung. Wenn wir ein Gleichgewicht herstellen und die Unternehmenskulturen verändern wollen, müssen wir Maßnahmen ergreifen. Stattdessen hat man das Projekt Gleichstellung mit den Zero-Quoten sabotiert. Das muss abgeschafft werden. Wir müssen die Unternehmen viel stärker in die Pflicht nehmen und sicherstellen, dass wir die berühmte Pipeline, sprich die beiden Levels unterhalb des Vorstands, entsprechend auffüllen.

Wie gehen Sie bei Wirecard mit dem Thema um?

Als ich im Aufsichtsrat anfing, gab es drei Männer. Mit mir kam noch eine andere Frau hinein, kurz darauf stellten wir zwei weitere Frauen ein. Heute haben wir einen Anteil von 50 Prozent. Das mag sich in Zukunft ändern, aber im Aufsichtsrat herrscht Einigkeit darüber, dass man sich verstärkt um Frauen bemüht. Mein Ziel ist es, die beste Kandidatin oder den besten Kandidaten zu finden, unabhängig vom Geschlecht.

Wie sehen Sie die Zukunft? Sind Sie eher optimistisch oder pessimistisch, wenn sie auf die nächsten fünf bis zehn Jahre blicken?

Mir gefällt das Zitat von Harvey Mackay: „Wenn man morgens aufwacht, hat man zwei Möglichkeiten. Man kann entweder positiv oder negativ gestimmt sein. Ein Optimist oder ein Pessimist. Ich entscheide mich für den Optimisten. Es ist eine Frage der Perspektive". Neulich beim Frühstück fragte mein Sohn: „Mama, ist das Glas halb voll oder halb leer?“ Ich antwortete, mir sei das egal, ich habe den Krug und wenn das Glas leer ist, kann ich es wieder auffüllen. Sprich: Es ist wirklich alles eine Frage der Perspektive. Ich habe sehr viel Vertrauen. Ich bin hier, weil ich zum Glück die richtigen Vorbilder hatte, ich hatte die richtigen Eltern, Ich habe den richtigen Partner, und Gottes Segen, mich auf diesem Weg zu unterstützen. Ich kann also nur Optimist sein.

Das Rekrutierungsverhalten eines Unternehmens gibt Aufschluss über dessen wirtschaftliche Lage. Befindet sich eine Firma im Wachstum oder plant zu expandieren, wird verstärkt nach neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gesucht. Umgekehrt wird die Zahl der Neueinstellungen in schwierigen Zeiten reduziert. Um zu eruieren, wie sich die Personalgewinnung deutscher Unternehmen entwickelt, hat die auf Executive Search spezialisierte Hager Unternehmensberatung den Deutschen Rekrutierungs Index^® (DRI) konzipiert.

Ziel des DRI ist es, Aussagen darüber treffen zu können, wie erfolgreich Unternehmen zuletzt bei der Besetzung vakanter Positionen waren und in welche Richtung sich die Zahl der geplanten Neueinstellungen im kommenden Quartal bewegen wird. Hierfür hat die Hager Unternehmensberatung im Zeitraum von Mitte Oktober bis Anfang Dezember 2019 rund 3.000 Personen – Geschäftsführer, Vorstandsmitglieder und Personalverantwortliche – in deutschen Unternehmen befragt.

Ein Großteil der partizipierten Firmen ist im Bereich Digital & Technology (75%) tätig, gefolgt von Professional Services (29,5%), Industrial (20,5%) und Financial Services (18,2%). Da die Produkte und Dienstleistungen einiger Befragter sich mehreren Branchen gleichzeitig zuordnen lassen, waren Mehrfachantworten möglich.

Knapp über die Hälfte der Unternehmen (52,3%) zählen weniger als 500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, etwa ein Sechstel (13,6%) zwischen 500 und 999. Rund ein Fünftel (20,5%) beschäftigen über alle Standorte hinweg mehr als 10.000 Mitarbeitende.

Wirtschaftlich bedingte Vakanzen

Nur weniger als die Hälfte der Befragten (40,9%) konnte im vergangenen Quartal alle offenen Positionen im Unternehmen besetzen. Viele Vakanzen blieben aus den unterschiedlichsten Gründen offen.

Die von den Teilnehmern genannten Aspekte lassen sich im Wesentlichen zwei Bereichen zuordnen: Fachkräftemangel und wirtschaftliche Gründe.

Viele Firmen gaben an, Probleme zu haben, geeignete Kandidaten zu finden. Das Bewerberangebot am Arbeitsmarkt sei mau, besonders im IT-Bereich gestalte sich die Suche nach qualifizierten Fachkräften zunehmend schwieriger. Auch das Gehaltsniveau der Bewerber sehen viele als problematisch, das Preis-Leistungs-Verhältnis stimme oft nicht und Spezialisten auf dem deutschen Markt seien häufig zu teuer. Ebenso wurde eingeräumt, dass Kandidaten nur über Dienstleister zu finden seien, was jedoch mit einem hohen finanziellen Aufwand verbunden sei. Darüber hinaus gehören auch Kostensparmaßnahmen und großes Wachstum des Unternehmens zu den Gründen, dass bei den Befragten im vergangenen Quartal Stellen offenblieben. Überdies wurde die unternehmenseigene Reputation für unbesetzte Stellen bei den verantwortlichen Aspekten aufgeführt.

Mehr Neueinstellungen vor allem in Digital & Technology

Für das erste Quartal 2020 planen etwas weniger als die Hälfte der partizipierten Unternehmen (43,2%), die Zahl der Neueinstellungen zu erhöhen. Dagegen wollen 56,8% diese im ersten Jahresviertel reduzieren. Ein Blick auf die einzelnen Branchen zeigt, dass der Sektor Digital & Technology weiter auf dem Vormarsch ist: Unter den befragten Unternehmen, die in diesem Bereich tätig sind, gaben fast zwei Drittel (59,1%) an, mehr Neueinstellungen zu planen.

Auch wurden die teilnehmenden Unternehmen gefragt, warum sie vorhaben, die Menge der Neueinstellungen zu erhöhen oder zu reduzieren. Als Gründe für die Erhöhung nannten die Befragten unter anderem Stichworte wie Wachstum und Expansion. Der Bedarf ist nach wie vor hoch, insbesondere mit Blick auf den Ausbau und die Umstrukturierung im Zuge der Digitalisierung. Überdies sollen Abgänge kompensiert werden.

Die Firmen, welche die Zahl der zu besetzenden Stellen im ersten Quartal 2020 reduzieren wollen, begründen ihre Entscheidung in erster Linie mit der Einsparung von Kosten, der Effizienzsteigerung und Vorbereitung auf wirtschaftlich anspruchsvolle Zeiten. Andere haben ihren Personalbedarf bereits im vergangenen Quartal durch viele Neuzugänge gedeckt.

Daneben gaben einige der Befragten auch an, dass die Nachfrage nach neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im ersten Quartal 2020 gleichbleiben wird.

Fazit von Andreas Wartenberg, Geschäftsführer der Hager Unternehmensberatung und Chairman of the Board der Horton Group International

Die Ergebnisse des deutschen Rekrutierungs Indexes 2019 spiegeln den aktuellen Trend am Arbeitsmarkt wider: An allen Ecken und Enden fehlen Fachkräfte. Insbesondere im IT-Umfeld blieben zuletzt viele Stellen unbesetzt – der Digitalverband Bitkom spricht in diesem Zusammenhang von 124.000 Vakanzen in 2019. Qualifizierte Kandidaten sind rar und wissen um ihren Wert. Dementsprechend hoch ist das Gehaltsniveau der Bewerber, wie die Umfrage bestätigt hat.

Da die genaue Zahl der Neueinstellungen im Fragebogen nicht erfasst wurde, ist die Rückläufigkeit der zu besetzenden Stellen nur relativ. Hat ein Unternehmen ein einstellungsreiches Quartal hinter sich und reduziert die Zahl nun, kann es sich trotzdem weiterhin im Wachstum befinden. Aus den genannten Ergebnissen auf eine wirtschaftliche Rezession zu schließen, wäre zu voreilig. Vor allem Fach- und Führungskräfte aus dem IT-Umfeld werde nach wie vor händeringend gesucht, da viele Firmen die digitale Transformation aktuell auf ihrer Agenda haben.

Zu den Ergebnissen des Deutschen Rekrutierungs Index^® 2019

The renowned magazine WirtschaftsWoche commissioned this study on the executive search consultancy market in collaboration with Christel Gade, professor at the IUBH International University in Bad Honnef and expert in the headhunter industry. Between July and November, around 2,500 personnel decision-makers from German companies filled out the specially created questionnaires and evaluated over 880 executive search consultancies. Among other things, they stated how satisfied they were with various executicve search consulting agencies and awarded stars for good or excellent service. This anonymous survey was supported by the DFK (Association for Specialists and Executives) and the BDU (Federal Association of German Management Consultants).

Ralf Hager, founder and managing director of Hager Unternehmensberatung, which specialises in executive search, commented about this award:

"We see ourselves as a high-profile consultancy that aims at searching for executives. Therefore, I am particularly pleased that we are now firmly among the best executive search consultancies in Germany in the exclusive WirtschaftsWoche ranking. This reflects the quality and also our firmly established excellence in processing. We know how difficult it is to find suitable candidates. For many companies, top-quality support from executive search consultants is essential. Meanwhile, with our more than 110 employees, we can meet the requirements placed on professional recruitment consultancies with great efficiency. At this point, I would also like to highlight the excellent performance and commitment of my teams, who are constantly developing our processes and thus ensuring customer satisfaction."

Achim Berg, der Präsident der Bitkom meint: „Jede unbesetzte IT-Stelle kostet Umsatz, belastet die Innovationsfähigkeit der Unternehmen und bremst die nötige digitale Transformation. Der Mangel an IT-Experten betrifft längst nicht mehr nur die IT-Branche, sondern die gesamte Wirtschaft sowie Verwaltung, Behörden und Wissenschaft“.

Die bestehenden Schwierigkeiten und Herausforderungen, mit denen Unternehmen bei der erfolgreichen Besetzung von IT-Positionen zu kämpfen haben, sind häufig zu hohe und nicht der Qualifikation entsprechende Gehaltsforderungen. Ebenso mangelt es oftmals an fachlichen Kompetenzen bei den vorhandenen Kandidaten sowie an schlechten Testergebnissen, die diese im Rahmen von Auswahlverfahren abliefern. In vielen Fällen sind auch fehlende Kenntnisse neuer Technologien wie beispielsweise Künstliche Intelligenz, Blockchain etc. festzustellen.

Aus Sicht des Bitkom-Präsidenten sollten Arbeitgeber bereits ihre Ansprache potenzieller Kandidaten ändern und auch ihren Blick im online Umfeld anpassen. Auch rät Berg zu Kooperationen mit Hochschulen, Karrieremessen und Online-Stellenbörsen sowie Personalvermittlungen und Headhuntern.

Viele IT-Stellen bleiben länger als sechs Monate unbesetzt

IT-Jobs sind für die Unternehmen deutlich schwerer zu besetzen als andere Stellen. So geben 40 Prozent der befragten Unternehmen an, dass die Besetzung von IT-Stellen häufig länger dauert als die von anderen Positionen. Auch die Dauer, wie lange eine IT-Stelle im Schnitt unbesetzt bleibt, ist von fünf auf sechs Monate gestiegen. „Die IT hat deutlich kürzere Innovationszyklen als andere Unternehmensbereiche. Eine Vakanz für ein halbes Jahr oder mehr ist eine kleine Ewigkeit und kann dazu führen, dass Projekte in andere Länder verlagert werden oder überhaupt nicht zustande kommen,“ so Achim Berg weiter.

Fazit von Martin Krill

Mit den zunehmenden Anforderungen an IT-Fähigkeiten und Kompetenzen, die mit der Digitalisierung einhergehen, ist ein gestiegener Bedarf an den zu besetzenden Positionen zu spüren. Heute wird selbst in IT-untypischen Branchen ein CIO oder Head of IT gesucht – Themen, die in den vergangenen Jahren noch vom Geschäftsführer mit betreut wurden.

Generell lässt sich feststellen, dass sich die Digitalisierung in sämtlichen Statistiken abzeichnet: Sei es in der Arbeitsmarkt-Studie von Bitkom oder auch im Deutschen Rekrutierungs Index, den wir von der Hager Unternehmensberatung Ende 2019 erhoben haben. Die Bedarfe rund um IT-Themen haben in Deutschland starken Einfluss auf den gesamtwirtschaftlichen Personalbedarf.

Autor

Martin Krill ist seit knapp 20 Jahren für die Hager Unternehmensberatung tätig und wurde 2004 zum Geschäftsführer berufen. Er besetzt gehobene Vertriebs- und Management-Positionen vorwiegend in der Technologiebranche. Er ist Experte für HR Themen rund um die Digitalisierung und KI.

Nur die Hälfte der Vorgesetzten erhält eine gute bis sehr gute Note

Ob sich ein Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz wohlfühlt, wird maßgeblich durch das Verhalten der Vorgesetzten beeinflusst. Diese Erkenntnis ist zwar nicht neu, scheint aber nach wie vor noch nicht in allen Managementebenen angekommen zu sein. Im Auftrag des Stellenportals meinestadt.de hat das Marktforschungsinstitut respondi Mitte 2019 2.085 Fachkräfte nach ihren Erwartungen an und Erfahrungen mit Führungskräften gefragt. Die durchgeführte Umfrage hat ergeben, dass rund ein Fünftel der Befragten ihre derzeitigen Chefs mit der Note „ausreichend“ oder schlechter bewerten würden. Ein Viertel vergab immerhin ein „befriedigend“ und knapp über die Hälfte eine gute bis sehr gute Note. Dabei viel die Durchschnittsnote in kleinen Firmen besser aus als in großen.

Ebenfalls abgefragt wurden die positiven und negativen Erfahrungen mit dem oder der Vorgesetzten. Als positiv führten viele Erlebnisse an, welche die Wertschätzung und Anerkennung des Mitarbeitenden und seiner Arbeitsleistung zum Ausdruck bringen. Zudem nannten viele die Rücksichtnahme auf persönliche Not- und Stresslagen als positiven Punkt. Schlechte Erfahrungen haben die Befragten dagegen mit Mobbing, Beleidigungen, cholerischen Anfällen und fachlicher Inkompetenz des Chefs gemacht. Fast jeder Dritte gab an, dass das Verhalten eines Vorgesetzten für sie schon einmal der Grund zu kündigen war.

Bei der Frage nach dem idealen Führungsstil zeigt sich ein sehr differenziertes Bild. Während die Mehrheit eine moderne Führung mit Freiräumen und selbstständiger Arbeit präferieren, bevorzugen andere dagegen eine stärkere Führung durch Vorgesetzte. Hierbei hat sich gezeigt, dass vor allem junge Fachkräfte geführt und angeleitet werden wollen – die Altersklassen ab 55 Jahren bevorzugen dagegen eher eine selbstständigere Arbeitsweise.

Diskrepanz zwischen Erwartung und Realität

Zu den Eigenschaften, die aus Sicht der Befragten besonders wichtig für eine Führungskraft sind, gehören fachliche Kompetenz, Wertschätzung des Mitarbeiters und seiner Arbeit sowie Vertrauen und Rückhalt. Ebenso wünschen sich viele von ihren Vorgesetzten, dass diese ihnen Ziele setzen, die Arbeitsbelastung steuern und offen für Kritik sind. In der Praxis zeigt sich allerdings eine deutliche Diskrepanz zwischen der gewünschten und tatsächlichen Führungskultur.

Während Faktoren wie beispielsweise Fachkompetenz, Kritikfähigkeit, Wertschätzung und Vertrauen als essenziell gelten und auf einen Großteil der Vorgesetzten auch mehr oder weniger zutreffen, sind andere Eigenschaften wie Ressourcenmanagement, das Setzen von Zielen und die Motivation der Mitarbeitenden eher ein „nice-to-have“ und bieten die Chance, sich als Arbeitgeber von der Konkurrenz abzuheben.

Ein letzter wichtiger Punkt für die Zufriedenheit im Job ist das Vorhandensein von Perspektiven. Wer keine leitende Position anstrebt, hat oft wenig Aufstiegsmöglichkeiten. So gab fast die Hälfte der befragten Fachkräfte an, außer einer Führungsrolle keine Karriereoption im eigenen Unternehmen zu sehen. In einigen Fällen sind diese Möglichkeiten zwar vorhanden, aber werden nicht ausreichend kommuniziert.

Fazit

Der Wettbewerb um die besten Köpfe wird sich weiter verschärfen und nur wer sich als attraktiver Arbeitgeber erweist, kann als Sieger aus diesem Kampf hervorgehen. Wie die Umfrage deutlich gemacht hat, spielt die Führungskultur dabei eine ganz zentrale Rolle. Es gibt zwar kein Einheitsbild des optimalen Chefs, aber bestimmte – zuvor genannte – Eigenschaften sollten Vorgesetzte mitbringen, um sich als gute Führungskraft zu erweisen. Ebenso wichtig ist es, den eigenen Führungsstil zu reflektieren und Verbesserungspotenziale aufzudecken.

Autor

Martin Krill ist seit knapp zwanzig Jahren für die Hager Unternehmensberatung tätig und wurde 2004 zum Geschäftsführer berufen. Er besetzt gehobene Vertriebs- und Management-Positionen in der Technologiebranche sowie in weiteren ausgewählten Branchen.

Die Rolle des klassischen CIO: IT-Verwalter und Technik-Experte

Noch bis vor etwa 10 Jahren war die Führungsstruktur der IT-Abteilung mit dem Chief Information Officer (CIO) an der Spitze klar geregelt. Damals lag dessen Schwerpunkt vor allem auf der Automatisierung von Produktions-, Geschäfts- und Verwaltungsprozessen, um die bestehenden Abläufe in Firmen effizienter zu gestalten.

Mit der digitalen Transformation kamen in der IT neue strategische Aufgaben hinzu, die maßgeblich für den künftigen Geschäftserfolg sind. Seitdem heben disruptive Technologien wie Künstliche Intelligenz, Machine Learning und Big Data die Innovationsgeschwindigkeit auf ein neues Level. Sie haben das Potenzial, die bisherige Unternehmensstrategie und Geschäftsmodelle sowie die gesamte Organisation und Kultur grundlegend zu revolutionieren. Um diesen Veränderungsprozess zu meistern, müssen die Betriebe die IT als ganzheitlichen und wesentlichen Bestandteil der Unternehmensstrategie sehen.

In diesem Prozess kommt dem CIO mehr denn je eine Schlüsselrolle zu. Er muss sich immer mehr vom reinen IT-Spezialisten und -Verwalter hin zum Business-Enabler entwickeln, der den Erfolg der gesamten Firma vorantreibt. Doch in manchen Fällen funktioniert dieser Wandel hin zum Digital Leader und Strategen nicht oder die Geschäftsführung möchte dieses Thema anders positionieren.

Der CDO als digitaler Leader und Stratege

Deswegen haben zahlreiche Firmen zusätzlich einen Chief Digital Officer (CDO) an Bord geholt, der als Digital Leader frischen Wind in den Betrieb bringt, die Transformation des Unternehmens verantwortet und mit Nachdruck vorantreibt. Dessen Anforderungsprofil unterscheidet sich stark von dem des klassischen CIO. Der CDO muss über das technische Know-how in entscheidenden Zukunftsbereichen wie Künstliche Intelligenz oder Big Data hinaus vor allem auch über Business-Kompetenzen verfügen und dazu in der Lage sein, eine übergreifende Digitalstrategie zu entwerfen und als Change Manager umzusetzen. Dazu sind auch klassische Leadership-Fähigkeiten wie Durchsetzungsfähigkeit, Empathie und Komplexitätsmanagement nötig.

Die Machtverteilung zwischen CIO und CDO ist jedoch höchst unterschiedlich geregelt. In manchen Firmen stehen beide gleichberechtigt nebeneinander oder der eine ist dem anderen übergeordnet. Es gibt auch die Konstellation, bei der beide an einen vorgesetzten Chief Technology Officer (CTO) berichten, der auf Vorstandsebene angesiedelt ist.

Eine von der CeBIT unterstützte Studie der Hochschule für Technik und Wirtschaft (HTW) Berlin von 2017 zeigt, dass in Deutschland bisher vor allem große Industriekonzerne die Position des Chief Digital Officer besetzt haben. Während 40 Prozent der DAX-Konzerne einen CDO beschäftigen, sind es im MDAX lediglich zwei Unternehmen.

Der Trend zum CDO dürfte sich noch weiter fortsetzen. So prognostizieren die US-Marktforscher von Gartner, dass 2020 in vier von fünf großen Firmen ein CDO arbeiten wird, der seine Position zwischen IT, Betrieb, Personalabteilung und Finance etabliert hat.

Was passiert künftig mit dem CDO?

Doch wie lange wird diese Dualität von CIO und CDO noch weitergehen? Diese Frage stellt sich spätestens dann, wenn der Transformationsprozess weiter fortgeschritten, die Organisation agiler geworden und das Innovationsmanagement weitgehend etabliert ist. Welche neue Rolle wird es für den CDO künftig im Unternehmen geben? Auf diese Fragen gibt es aus heutiger Sicht noch keine eindeutigen allgemeingültigen Antworten. Es zeichnen sich jedoch bereits jetzt verschiedene Zukunftsszenarien ab, die es für CEOs, CIOs und CDOs zu beachten gilt.

Eine Option ist, dass der CDO nur ein Übergangsphänomen ist, der künftig an Macht verlieren und gegebenenfalls sogar aus dem Unternehmen ausscheiden wird. So geht laut HTW-Studie gut die Hälfte der Befragten davon aus, dass es sich bei dem CDO eher um eine temporäre Funktion handelt. Auch die Marktforscher von Forrester (weitere Quelle) und Gartner halten diese Rolle künftig für obsolet.

Gleichzeitig könnte dadurch die Position des CIO wieder aufgewertet werden. Denn sind alle digitalen Innovationen weit fortgeschritten und in den normalen Betriebszustand übergegangen, dann liegen diese Aufgaben wieder in dessen Zuständigkeit. Schließlich trägt der CIO letztendlich die Run-Verantwortung für den gesamten IT-Betrieb, den er mit seinen Mitarbeitern sicherstellt. So könnte der CIO also wieder zum starken Technologie-Mann des Unternehmens werden, während der CDO an Bedeutung verliert.

Weitere Option: Der CDO bleibt und der CIO verliert an Macht

Doch die künftige Machtkonstellation kann auch in eine ganz andere Richtung gehen: Zulasten des CIO und zugunsten des CDO. Julian Kawohl, Professor für Strategisches Management an der HTW Berlin und Initiator der CDO-Studie geht davon aus, dass die Rolle des CDO langfristig wichtig bleiben wird. „Unternehmen werden noch auf Jahre, eher Jahrzehnte damit beschäftigt sein, die digitale Transformation zu meistern. Neben der Digitalisierung von Prozessen und dem Aufbau von neuen Geschäftsmodellen ist gerade auch die interne Transformation von Organisation und Kultur eine Herkulesaufgabe, die noch lange andauern wird“, sagt Kawohl. Eine ähnliche Meinung teilen auch die Marktforscher von IDC, die weiterhin eine stark steigende Bedeutung des CDO voraussagen.

Wenn digitale Innovationen auch in Zukunft so eine herausragende strategische Relevanz haben werden wie heute, dann kann es durchaus sinnvoll sein, den CDO auf Vorstandsebene zu etablieren und ihm auch alle anderen klassischen IT-Themen unterzuordnen.

Diese Aufwertung des CDO könnte einhergehen mit einer Schwächung der Position des Chief Information Officer. Schließlich dürften immer mehr ureigene Kernaufgaben des CIO – wie klassische Betriebsthemen – in den nächsten Jahren mehr und mehr in die Cloud und zu externen IT-Dienstleistern verlagert werden. So könnten sich die heute sehr mitarbeiterstarken IT-Abteilungen künftig sukzessive verkleinern und zu reinen Steuerungs- und Kontroll-Einheiten entwickeln, die den IT-Betrieb nicht mehr selbst durchführen, sondern diesen in Auftrag geben und überwachen. Somit würde sich der Aufgabenbereich und die Mitarbeiterzahl des CIO deutlich verkleinern.

Option 3: Die Dualität von CIO und CDO bleibt, unter einer gemeinsamen Führung

Ein weiteres mögliches Zukunfts-Szenario ist, dass die Dualität von CIO und CDO bestehen bleibt, beide gleichberechtigt nebeneinander agieren und eine gemeinsame Berichtslinie wie an einen CIDO oder CTO haben. Bereits heute findet sich diese Struktur in einigen Firmen, mit folgender Aufgabenverteilung: Der CDO ist als digitaler Leader und Stratege für IT-Innovationen zuständig, während der CIO für die Umsetzung sorgt und die Run-Verantwortung des IT-Betriebes im Unternehmen trägt. Allerdings birgt diese Konstellation auch Risiken. Denn einerseits fühlt sich die ein oder andere Personalie in ihrer Macht und Kompetenz beschnitten. Andererseits treten nicht selten an dieser Schnittstelle Probleme wie Ziel- und Ressourcenkonflikte auf.

Fazit und Ausblick

CEOs sind bereits heute gefordert, sich mit diesen Optionen auseinanderzusetzen und sich darüber Gedanken zu machen, welchen Weg sie künftig einschlagen werden. Und für CDOs und CIOs gilt es jetzt ganz besonders, sich richtig im Unternehmen zu positionieren. Sie sollten sich dafür sensibilisieren, welche Strategie in ihrem Betrieb favorisiert wird, um rechtzeitig die Weichen für ihre weitere Karriere stellen zu können: Entweder innerhalb der aktuellen Firma oder bei einem anderen, für den persönlichen Aufstieg vielversprechenderen Arbeitgeber. Denn eines ist sicher: Gute und erfahrene IT-Manager bleiben weiterhin Mangelware und werden auch künftig beste Karten auf dem Arbeitsmarkt haben.

Autor:

Andreas Wartenberg, Geschäftsführer der Hager Unternehmensberatung und Chairman of the Board der Horton Group International.

Andreas Wartenberg ist seit über 25 Jahren als Personalberater tätig und besetzt Management-Positionen in der Technologiebranche sowie in weiteren Branchen. Bevor Andreas Wartenberg 2008 als Geschäftsführer zur Hager Unternehmensberatung kam, hat er nationale und internationale Teams aufgebaut und geleitet. Er verfügt über ein breites Erfahrungsspektrum im Bereich strategischer Entwicklung und Positionierung von Personalberatungen. Darüber hinaus ist er einer der angesehensten Berater rund um das Thema Digitalisierung in Unternehmen.

Seit Anfang 2015 ist die Hager Unternehmensberatung Partner von Horton International, einem der internationalen Marktführer im Executive-Search-Bereich. Andreas Wartenberg hat die Position des Chairman of the Board der Horton Group International inne.

Datenanalyse und Entscheidungsunterstützung

Durch die Nutzung von Informationstechnologien soll die menschliche Intelligenz nachgebildet werden. Für Unternehmen steht der Businessnutzen mehrheitlich im Fokus. Als Anwendungsfälle führten die Befragten am häufigsten die Optimierung des Personaleinsatzes und die Automatisierung von IT-Prozessen sowie von Sales- und Marketingprozessen an. All diese Prozesse basieren auf automatisierten Datenanalysen und einer Entscheidungsunterstützung. Anwendung findet künstliche Intelligenz beispielsweise zur Text-, Sprach- oder Bilderkennung bzw. -klassifikation. Ebenso dient die Technologie zum Extrahieren von Wissen sowie zur Überwachung von Lernprozessen.
Fast zwei Drittel der befragten IT- und Fachentscheider stimmten zu, dass ohne KI keine erfolgreiche digitale Transformation möglich sei. Allerdings werden die Chancen derzeit noch nicht voll ausgeschöpft. Während nur gut ein Drittel Innovation als ein Kernziel sieht, steht für den Großteil die Optimierung bestehender Prozesse im Vordergrund.

Fehlen personeller Ressourcen

Die Zusammenarbeit von Fachabteilungen und IT trägt in hohem Maße zur erfolgreichen Umsetzung KI-basierter Aktivitäten bei. Um allerdings den Mehrwert künstlicher Intelligenz weiter zu steigern müssen sich Organisationen erst das notwendige Know-how aneignen. Eine der größten Hürden ist derzeit der Mangel an Spezialisten. Über ein Drittel der Studienteilnehmer gaben an, dass ihnen die Fachkräfte zur Umsetzung entsprechender Projekte fehlen würden. Eine schnelle Lösung für die Deckung des hohen Expertenbedarfs ist laut IDC aktuell nicht in Sicht.

Autor

Martin Krill ist seit knapp zwanzig Jahren für die Hager Unternehmensberatung tätig und wurde 2004 zum Geschäftsführer berufen. Er besetzt gehobene Vertriebs- und Management-Positionen in der Technologiebranche sowie in weiteren ausgewählten Branchen.

Von rund 14.000 befragten Fach- und Führungskräften halten über 80 Prozent die Organisationsfähigkeit für eine entscheidende Stärke. Beim Thema Zeitmanagement waren es rund 72 Prozent, die dies für die Teamfähigkeit als sehr relevant einstuften.

Besonders bei der jungen Arbeitnehmergruppe zwischen 18 und 30 Jahren, für die Digitalisierung einen wesentlichen Teil des Lebens einnimmt, ist auffällig, dass ein erfolgreiches Zeitmanagement im Job einen hohen Stellenwert hat.

Trotz des digitalen Wandels und der fortschreitenden Veränderung unserer Arbeitsumgebungen, die New Work mit sich bringt, bleiben klassische Werte wie Selbstorganisation und Zuverlässigkeit von hoher Bedeutung.

„Besonders im Zeitalter der Digitalisierung ist es essenziell, an Strukturen festzuhalten und sich sowie seine Aufgaben organisieren zu können. Gutes Zeitmanagement impliziert zum einen, Prioritäten richtig zu setzen, zum anderen, dass Teams im Miteinander und besonders zum Kunden hin zuverlässig arbeiten und sich an vereinbarte Fristen halten. Digitale Medien unterstützen zwar hierbei, erledigt werden muss es dann allerdings von den Menschen selbst“, so Martin Krill, Geschäftsführer der auf Executive Search spezialisierten Hager Unternehmensberatung.

Hoher Entscheidungs- und Zeitdruck machen es im digitalen Zeitalter zwingend notwendig, dass die Mitarbeiter sich entsprechend selbst organisieren.